第壹流

日圓概念股

朋友告訴我，精電（ 710）榮升日圓概念股。日圓自去年年底開始下跌，至今跌幅兩成，不少業務跟日本有關係的公司，都從中受惠。精電物料成本佔營業額逾半，而從日本採購的物料，佔總物料成本四成，日圓下跌，精電的確受惠。不過，匯率上上落落，今日賺，明日可變蝕，我不想詳談。我有興趣談另一個問題：點解精電這麼依賴日本物料？

這問題我也須反思，因為買日本貨是一個有其他選擇下刻意作出的決定。電子零件中，很大部分是由日本企業發明，或率先以高質素生產，成為行業標準。往下發生的事，好像是一個改不了的劇本：日本先行，南韓和台灣開始模仿，以較低成本做出質素相差不遠的產品，然後港商把產品搬到內地生產，成本進一步下降，最後，內地企業搶去市場，連港商也沒立足之地。
日本製造成為奢侈品的象徵，只有小部分高檔產品才有資格採用。提起日本製造，即時聯想到的影像，是一塵不染兼寬敞的工廠，穿着整齊制服的工人整齊有序地工作。可是，在成本至上的電子業，過去二十年日本企業走上恐龍之路，內地和台灣企業的品質水平不斷提高，日本製造因種種問題，成本高企不下，競爭力快速蒸發。在這背景下，精電為何刻意依賴日本製造？
先說一個真人故事。二○一一年日本 311地震，精電其中一個主要供應商，工廠在震央不遠處，受到破壞，交貨短期出現混亂是難免，問題是程度，以及工廠怎補救。事發後，精電客戶陣腳大亂，不停要求提供具體交貨資料，七嘴八舌地給予各種意見，我們跟工廠緊密聯繫，儘量為客戶提供資料。在災難性情況，面對萬般不確定，我近距離觀察日本企業的應對方法。
最令我深刻是日本人的冷靜和有條不紊地應對方式，所有人都立即想知道問題的答案，但答案未必存在。整個過程中，日本人態度不卑不亢，處理客戶關係進退有據，在混亂中製造出難得的秩序。沒有搏同情，沒有趁火打劫，沒有藉詞推搪，我們感覺到在跟一些可信賴的人做生意。

二○一一年六月，我去日本訪問這間工廠。工廠管理層做了一個詳盡介紹，解釋他們在整個過程中，怎樣在有限資源下解決問題，我感動至眼濕濕。跟日本人做生意，交換禮物是指定禮儀，我代表精電送給工廠的禮物，是一幅書法，寫了五個字：患難見真情。
跟很多港商一樣，精電近年致力提升產品檔次，不希望以打價格戰為唯一武器，我們不停想辦法提升產品品質、可靠度、技術等。我們需要的，是高檔次的供應商伙伴。真正伙伴最基本條件是願意看長線，着眼點不可以是稍縱即逝的着數。提升檔次，我們認為重點，是需要如日本檔次的長期伙伴。
然而，日本檔次不便宜，精電客戶雖然不單看價錢，但當價錢相差太遠，什麼檔次也是空談。客戶不斷提醒我們，精電的競爭對手把部分物料轉至內地供應商，品質相差不遠，價格卻便宜許多，假如精電不轉換供應商的話，有可能失去訂單。我們也曾經困惑過。
後來我從 Prada身上想通了。一個賣一萬元的 Prada手袋，物料成本可能是一千元，其他成本主要是廣告、宣傳、形象設計等，全部都是為提升檔次，令 Prada可以把一千元成本的東西，驕傲地賣一萬元，而顧客須排隊買。 Prada管理層終日在想的，是找一條便宜二十元的拉鏈，抑或是怎樣把手袋提價至一萬二千元？答案很明顯，精電要做 Prada，需要做的事，是提供客戶渴望的價值。我們煞費思量的地方，是怎樣提升品質和可靠性、改良技術，令我們可說服客戶，他們支付由日本製造的產品，是物有所值。
還有，競爭對手轉去內地供應商，其實提供另一個讓我們表演的機會，因為人轉我不轉，比較變成蘋果和橙，客戶衡量精電或對手產品時，須作出一個根本性決定。當然，我們要不停調整這個蘋果和橙的策略，因為客戶接受能力，隨着環境不停在變。
日圓概念股很可能是短暫的，我更希望精電成為一隻日本質素概念股。

蔡東豪

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。

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